Fazer mais com menos

Gastar energia tentando motivar as pessoas em geral é perda de tempo. Se você tem as pessoas certas, a verdadeira questão é como não desmotivá-las. Jim Collins

Fazer mais com menos?

Hoje o Mirtu's Blog traz uma publicação em 2 partes. Na primeira parte vamos abordar uma fórmula que vem sendo pronunciada repetidamente visando alcançar um estado de coisas mais elevado, sem que as organizações, ou conjuntos sociais, façam as transformações necessárias para se beneficiar de tal fórmula, ou princípio. Já na segunda parte vamos tratar a mesma fórmula aplicada a nossa vida pessoal, através do olhar do empresário bem-sucedido e autor best-seller, Richard Koch.

Uma fórmula pronunciada repetidamente

1ª parte – Uma ideia fixa

Em seu livro "O Inimigo do Engajamento Profissional", Mark Royal e Tom Agnew – consultores da Hay Group – abordam um princípio econômico heterodoxo que surgiu no final do século XIX e começou a ser sistematicamente adotado anos depois, para superar a 'Grande Depressão de 1929' e sobreviver aos rigores da 'Segunda Guerra Mundial': "fazer mais com menos".

Fazer mais com menos!

Usando como pano de fundo o Bernette Financial, uma conhecida instituição financeira de Denver – capital do estado norte-americano do Colorado –, eles abordam o "fazer mais com menos" e apresentam uma elucidação da expressão que se tornou uma espécie de grito de guerra para muitas organizações de hoje. Mas o que significa exatamente "fazer mais com menos"?

O grito das organizações

Uma simplicidade indevida

Existe uma resposta "simplista": para muitas empresas, significa elevar continuamente as metas e expectativas para os indivíduos e departamentos da organização, enquanto gastam menos dinheiro. Ou seja, fazer mais com menos geralmente significa tentar motivar os empregados a trabalhar mais. E para os empregados significa que a gestão vai querer que você trabalhe mais horas, ou faça mais na mesma quantidade de tempo. E como a gestão está monitorando os custos, você provavelmente não receberá os recursos necessários para fazer um bom trabalho. É frustrante, especialmente para os empregados que são engajados e leais à organização, e querem alcançar excelentes resultados.

Motivando para trabalhar mais?

Em consequência, esses empregados respondem resistindo e marchando adiante, embora se sintam sobrecarregados e oprimidos. No Bernette, "fazer mais com menos" foi uma mensagem que acabou desmotivando os empregados, aumentou a rotatividade de pessoal e diminuiu a satisfação do cliente. Certamente, o call center do banco tinha um bom número de empregados dedicados e leais, que encontraram atalhos e soluções para tentar fazer mais em cada turno. Mas eles não podiam manter os níveis de serviço sozinhos.

Ou efetivamente desmotivando?

Um exemplo simples

Como uma das atendentes apontou para sua supervisora, se você está construindo uma casa e sua equipe tem uma pessoa a menos por um dia ou dois, talvez todos possam ajuda um pouco, chegar um pouco mais cedo, ficar até mais tarde, fazer o trabalho que precisa ser feito e trabalhar o mesmo que a equipe trabalharia se não houvesse um a menos. Ou imagine que a equipe tem um martelo a menos. Isso não vai impedi-la de construir a casa. Pode demorar um pouco mais se duas pessoas têm de compartilhar a mesma ferramenta. Mas isso não vai acabar com o projeto.

Ajudar um pouco

No entanto, se um ou mais integrantes da equipe vão embora definitivamente, ou todas as ferramentas estiverem faltando, a casa não será construída. Você pode dizer a uma equipe sem ferramentas para fazer mais com menos, mas serão palavras vazias que só desmotivarão a equipe. Em resumo: em qualquer negócio, exigir cada vez mais esforço dos empregados pode produzir resultados positivos no curto prazo, mas não é sustentável no longo prazo.

Não é sustentável no longo prazo

Uma estrutura de suporte

Contudo, com uma perspectiva de suporte organizacional, "fazer mais com menos" tem uma implicação diferente. A visão tradicional, do ponto de vista da organização e do empregado, tem tudo a ver com o que os empregados precisam fazer para ajudar as organizações a realizar mais com menos recursos. Porém, a perspectiva de suporte organizacional muda o foco para como os gestores e os líderes precisam agir. Nesse contexto, "fazer mais com menos" não significa evocar níveis mais elevados de motivação do nada, mas sim permitir que os empregados motivados deem seu melhor. Trata-se de aproveitar e libertar todo o potencial dos empregados frustrados – aqueles que querem dar seu melhor, mas não podem, devido a barreiras e restrições organizacionais. As organizações podem fazer mais com menos se não deixarem de aproveitar tanto desempenho que está à sua disposição.

Libertar o potencial motivado

Mark Royal e Tom Agnew avisam que não tem a intenção de sugerir que habilitar os empregados significa dar-lhes tudo o que queiram. É claro que as organizações enfrentam limitações de recursos. Em vez disso, líderes e gestores precisam ter compreensão dos principais condutores e essenciais habilitadores do desempenho, e concentrar seus recursos limitados nessas áreas.

Não significa dar-lhes tudo o que queiram

Aproveitar o que há de melhor

Em vez de se concentrar exclusivamente na promoção de níveis mais elevados de motivação, os gestores e líderes precisam aproveitar melhor a motivação que já têm na empresa. Em seu trabalho como consultores em muitas das principais organizações do mundo, Mark e Tom, descobriram que o remédio para a frustração é o suporte organizacional. Empregados habilitados trabalharão mais e produzirão mais porque é isso que sempre quiseram fazer.

Suporte

Bom, o que Mark e Tom apresentam, é como muitos profissionais se sentem hoje e o que as muitas organizações determinadas a adotar o princípio econômico de "fazer mais com menos" deveriam fazer. Não sendo assim, na 2ª parte da publicação de hoje, trazemos a síntese do fascinante livro de Richard Koch, "O princípio 80/20: O segredo de se realizar mais com menos"; um princípio que pode revolucionar sua vida.

O segredo de se realizar mais com menos

2ª parte – Um princípio contra intuitivo

Por mais difícil que seja admitir e não percebamos, o mundo que conhecíamos acabou, então é hora de mais do que nunca nos conhecermos melhor e nos posicionarmos melhor neste novo mundo.

Um novo mundo

Koch escreve sobre o bem-documentado, mas contra intuitivo, princípio de que 80% dos efeitos ou resultados vêm de apenas 20% dos esforços. A maioria das vendas virá de apenas 20% da linha de produtos. Vinte por centro de um tapete fica com a maior parte do desgaste. E aplicado à vida pessoal, 80% da felicidade vem de menos de 20% de seu tempo.

Um princípio contra intuitivo

Embora os índices específicos variem, o princípio tem como objetivo nos mostrar a maneira fundamentalmente desequilibrada como o mundo funciona. Esse é o primeiro livro que trata exclusivamente do princípio 80/20, e o primeiro a aplica-lo à vida pessoal. Originalmente destacado pelo economista italiano Pareto no final do século XIX (e também conhecido como Lei de Pareto), o princípio tem sido a base para os consultores de gestão de estratégia e o segredo de empresas bem-sucedidas. Os resultados desse princípio podem parecer mágica para aqueles que não têm consciência dele, porque o princípio desafia a teoria econômica convencional. Não é de se surpreender que ele também tem sido chamado de "lei do menor esforço", ou a revolução de se "fazer mais com menos".

Menor esforço

No entanto, o princípio não é uma teoria, mas simplesmente uma observação da realidade. Ao contrário das leis espirituais ou filosóficas de muitos dos clássicos de aprimoramento pessoal, o princípio 80/20 funciona, acredite você ou não nele.

A crença dos 50:50 versus a regra dos 80:20

Em um nível intelectual, uma proporção de 50:50 faz sentido em relação ao esforço empenhado e resultados obtidos. Se você empenhar um "bom" esforço, obterá um "bom" resultado. Se você "trabalhar duro", poderá esperar certo nível de recompensa. Esta é a mentalidade que tem conduzido a sociedade por gerações, e há algum mérito nela em termos de manter a coerência da sociedade. Uma equação trabalho-recompensa clara, cria uma sociedade estável, na qual a mediocridade é aceita e a conformidade é recompensada. Infelizmente, conforme ilustra Koch, esse não é mais o mundo em que vivemos.

"Bom" esforço = "Bom" resultado?

O novo mundo diz que só "acompanhar" não será mais suficiente, que somente a competência em alguma coisa não pode mais ser recompensada com sucesso. Você deve fazer algo que flua com naturalidade e facilidade e que você ame para ter uma enorme vantagem sobre as outras pessoas e conseguir chegar ao topo da sua área.

A única maneira de fazer um bom trabalho é amando o que você faz.
Se você ainda não encontrou, continue procurando.
Não se desespere. Assim como no amor, você saberá quando tiver encontrado.

Somente esse tipo de esforço, que pode, na verdade, não parecer com "trabalho" em comparação ao que outros fazem, proporcionará grandes recompensas. No mundo de 80/20, diferente do antigo, aqueles que aplicam essa lógica podem esperar retornos exponencialmente maiores comparados aos esforços. No entanto, esse esforço deve ser de um padrão alto e único e refletir a singularidade do doador.

À Procura da Felicidade

De acordo com o princípio 80/20, faz todo o sentido o fato de Cristiano Ronaldo conseguir ganhar mais do que seis times de futebol juntos, por causa das incríveis habilidades exibidas e o entretenimento correspondente oferecido. As pessoas famosas, conhecidas como 'estrelas', estão ganhando muito mais agora em relação ao que ganhavam no passado (dê uma olhada nos atores mais famosos), mas esse não é o verdadeiro problema. Koch se refere a eles apenas para demonstrar a aplicabilidade de seu princípio em relação a todos nós, que "somente nos realizando é que todo o valor extraordinário será criado".

Valor extraordinário

Tornar-se um revolucionário do tempo

Muito do que consideramos valioso vem de apenas uma fração de como gastamos nosso tempo. Para aumentar grandiosamente a nossa eficácia, felicidade ou o que ganhamos, precisamos ampliar essa fração de 10 ou 20% para uma porcentagem muito maior de nosso tempo. Koch diz que a valorização que a nossa sociedade emprega ao tempo é ruim. "Não precisamos de gestão de tempo", diz ele, "precisamos de uma revolução do tempo".

Uma revolução do tempo

O gerenciamento convencional de tempo trata do aumento da eficiência do que fazemos e de nos tornarmos melhores quando o assunto é priorização. Koch acredita que a falha de todos os tipos de gerenciamento de tempo está no fato de eles pressuporem, logo de início, que sabemos o que é e o que não é bom uso do nosso tempo. Uma segunda falha está no fato de presumirmos que o tempo é curto, que temos muitas coisas importantes para fazer e que estamos sob constante pressão.

Primeiro o mais importante

Mas, para melhorarmos fenomenalmente o nosso uso do tempo, o princípio 80/20 solicita que consultemos nossas "prioridades" e vejamos se elas realmente refletem o melhor uso de nossa vida no geral. Koch é contundente sobre isso: "A maioria das pessoas emprega esforço demasiado nas coisas erradas". Uma vez que o princípio reflete o desequilíbrio da natureza na forma como as coisas realmente funcionam, não vale a pena pensar no tempo de forma racional. Buscar melhorias de 15-25% em nosso uso do tempo (como prometem os organizadores de gestão de tempo) constitui "aparar arestas". A realidade inesperada e irracional é que há uma abundância de tempo quando começamos a gastá-lo nos 20% que realmente importa. Em vez de estarmos sempre sem tempo, observa o autor, a perigosa verdade é a de que estamos realmente inundados dele, mas "somos perdulários com ele".

Esforço inteligente

Não há problema ser preguiçoso, se você for inteligente com relação a isso

Você se esforça constantemente mesmo não chegando a lugar algum? Koch nos apresenta a matriz de Von Manstein. Von Manstein foi um general alemão que concluiu que os melhores oficiais, aqueles que cometeram menos erros e foram os mais corajosos, foram inteligentes e, por inclinação, preguiçosos. Koch aplica a matriz à economia atual, afirmando que a chave para se tornar uma 'estrela' é "simular, fabricar e implantar a inteligência preguiçosa". Em vez de escolher a dificuldade, ou uma meta genérica que acreditamos que nos trará o respeito, deveríamos nos concentrar no que vem fácil.

Matriz de Von Manstein*

Surpreendentemente, o capitalismo permite que uma pessoa seja bem-sucedida e rica sendo apenas ela mesma: ao realizar sua mais alta expressão, a pessoa cria automaticamente um nicho muito pequeno, mas altamente valioso. Isso está em pleno acordo com uma economia da informação que exige uma especialização cada vez maior, porque ninguém faz o que fazemos, da mesma forma como fazemos. Isso se aplica inclusive em mercados em que parece haver fonte infinita e pequena demanda, como, por exemplo, o teatro e o esporte. Há centenas de tenistas profissionais, mas só um Roger Federer, cuja aparência e atitude singulares proporcionaram a ele muitas vezes os endossos de jogadores de posição semelhante. Em todas as áreas, a chave para a liderança é o entusiasmo, a curiosidade inveterada e o aprendizado contínuo. No entanto, essas coisas não são o trabalho.

Entusiasmo, curiosidade inveterada e aprendizado contínuo

O pensamento 80/20 é a combinação de ambição com uma forma descontraída e confiante. Trata-se de pensamento reflexivo (permitir o surgimento dos insights, em vez de pular essa etapa e partir para a ação), do uso não convencional do tempo e de uma filosofia hedonista – que tem o prazer como bem supremo e objetivo da vida. Koch acredita que, em nossa cultura de "trabalho igual a sucesso", o hedonismo foi difamado. O hedonismo não significa egoísmo: quanto mais amamos fazer algo, melhor seremos nisso, aumentando, portanto, a probabilidade dessa ação em beneficiar outras pessoas.

Quanto mais amamos fazer algo, melhor seremos nisso

O Princípio 80/20 é um livro de receitas para se livrar da "corrida de ratos" e viver seu potencial. Ele mostra como trivialidades bloqueiam a vida e como protestos de "negócios" muitas vezes ocultam a ausência de propósito. Esses são temas familiares na literatura de aprimoramento pessoal, mas é a aplicação que Koch faz de uma das "leis do poder" do Universo que dá a esses insights um peso especial. Quem poderia ignorar uma lógica de ação baseada no "trabalhe com o grão do Universo, em vez de contra ele?".

Moderna corrida dos ratos

O livro é particularmente bom à compreensão da alquimia do sucesso na economia do mundo de hoje, conseguindo ser tanto uma obra de negócios quanto um empolgante guia de vida. Koch menciona a declaração de Joseph Ford de que, embora Deus jogue dados com o universo, os dados estão carregados. Para nos mostrar como o Universo é "previsivelmente desequilibrado", o princípio 80/20 nos permite manipular as probabilidades de forma natural em nosso favor. Expressar e refinar nossos talentos singulares, em vez de buscar "excelência" em algo que não amamos, é o ponto-chave. As grandes recompensas nunca são dadas ao meramente excelente, mas ao excepcional.
--
O que fazer
poesia de Hillel Schwartz

O que fazemos aqui, neste prado?
Estamos medindo a nós mesmos em meio à grama evanescente.
O que faço aqui, nesta praia?
Estou contando a mim mesmo entre as conchas partidas.
O que fazemos aqui, nesta floresta?
Lembramos as nossas famílias ao lado das árvores.
O que faço, ao amanhecer, nestas águas?
Recordo meus primos além das ondas.
O que fazemos aqui, neste deserto?
Seguimos o rastro de caminhos perdidos ao longo das dunas.
O que faço à luz da manhã aqui, no gelo?
Estou cantando para o futuro através dos fortes ventos altos.
O que fazemos aqui, neste campo?
Com nossos filhos, fazemos a respiga.
O que faço ao meio-dia neste monte?
Com meus filhos, guardo nossos poucos animais.
O que fazemos aqui, neste povoado?
Congregamo-nos.
O que faço no sol da tarde neste charco?
Fico quieto.
O que fazemos aqui, nesta cidade?
Atravessamos muralhas destroçadas.
O que faço no lusco-fusco nesta fazenda?
Tiro água do copo que está secando.
O que fazemos aqui, nesta cidade movimentada?
Ouvimos vozes revoltadas na atmosfera escura.
O que faço no anoitecer, nesta Terra?
Pego a sua mão, e faço com que alguma coisa mude.
--
*
Preguiçosos e Estúpidos: De acordo com Von Manstein, a primeira categoria compreende os preguiçosos, estúpidos. Ele sugere que eles devam ser deixados sozinhos, pois não fazem mal. O mal que fazem geralmente está ligado à falta de oportunidades e supressão da criatividade das pessoas que se reportam a eles. Às vezes, eles são a "mala" inevitável, ou os "passageiros", que você tem que levar junto.
  
Trabalhadores árduos e Inteligentes: A segunda categoria compreende os trabalhadores árduos, inteligentes. Estes são excelentes lideres de equipe, que garantem cada detalhe necessário. O lote de trabalhadores árduos e inteligentes tornam-se administradores competentes e gerentes de linha que pode receber ordens e entregar os resultados desejados.
  
Trabalhadores árduos e Estúpidos: Na terceira categoria estão os trabalhadores árduos, estúpidos. Estes trabalhadores "estúpidos", de acordo com Von Manstein, são um incômodo e uma ameaça, e devem ser demitidos sumariamente, pois eles só criam trabalhos irrelevantes para todos e forçam todos a sua volta a executar tarefas inúteis, além de ser um peso nas costas de todos ao redor. 
  
Preguiçosos e Inteligentes: E, finalmente, há os preguiçosos, inteligentes. Estes poucos escolhidos são adequados para o mais alto cargo. Preguiça estimula a criatividade, pois pessoas preguiçosas estão sempre procurando o mais fácil, mais simples e menos trabalhoso, então sempre tentam inovar. E se uma pessoa preguiçosa também é inteligente, ele certamente é um inovador fantástico e engenhoso. Os preguiçosos também são delegantes naturais, eles gostam de permitir que seus subordinados continuem seu trabalho sem interferência. Funcionários preguiçosos e inteligentes, tornam-se líderes naturais, pois se concentram no essencial e ignoram qualquer coisa que possam gerar trabalho desnecessário, quer para si ou para as outras pessoas. Preguiçosos inteligentes são gestores de topo, que de fato, se fazem grandes estrategistas e líderes.