A maioria dos sucessos depende de pessoas, da equipe. Alguns no topo cultivam grandes egos, mas você nunca deve dizer "eu": é sempre 'nós'. Frank Lampl
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| O sucesso em projetos sempre envolve 'nós' |
Em Fevereiro de 2012 eu me tornei 'Gestor de projetos' e foi um ano bastante profícuo; juntamente com meus amigos de trabalho foi possível realizar um projeto maravilhoso em Uberlândia e ainda "encontrei o amor da minha alma". Bastante para um único ano! Mas em 2013 eu achei que precisava de algo mais e num momento de descontração, ao assistir a divertida comédia 'Mato sem cachorro', me deparei com o seguinte diálogo entre Leleo, Deco e Lianne:
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| Mato sem cachorro |
- Lembra da Mariana? Esposa do Otávio? - Pergunta Deco.
Leleo fica quieto por um momento. Como ele poderia esquecer da esposa do seu ex-assistente que tinha virado seu chefe. Logo em seguida eles se encontram com Lianne e Mariana, esta última saí rapidamente, mas antes pisca para Leleo que sorri envergonhado:
- Quem é ela? – pergunta Lianne.
- Mulher de um ex-assistente meu.
- Aquele que virou seu chefe?
- Ele não é meu chefe, é GERENTE DE PROJETOS! – responde Leleo.
E fiquei com essa resposta na cabeça: "Ele não é meu chefe, é GERENTE DE PROJETOS!" e busquei conhecer mais sobre esse administrador de esforços temporários empreendidos para criar um produto, serviço ou um resultado exclusivo; fiz então uma pós em 'Gestão de Projetos' onde conheci o trabalho de Harold Kerzner: "Gerenciamento de Projetos – Uma Abordagem Sistêmica para Planejamento, Programação e Controle" e compartilho com vocês o conhecimento deste mestre dos projetos:
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| Projetos devem ser orientados ao sucesso |
Quando as coisas ficam difíceis, os gestores podem reduzir o pessoal – mas em uma análise mais profunda isso trará prejuízo à rentabilidade –, ou podem melhorar as operações internas da empresa, e para tanto será necessário uma gestão precisa de projetos. Os projetos requerem comprometimento de recursos e devem ter pontos inicial e final bem definidos. Eles exigem uma abordagem estratégica que inclui:
● Estabelecer
uma definição de sucesso – Decidir quanto investir em quais projetos e identificar
o retorno esperado sobre esses projetos.
● Definir
o papel do Gerente de Projeto – Como é que os gerentes de projetos devem
interagir com os gerentes de linha? Com os executivos? Com a organização em
geral?
● Incluir
os executivos – Quanto os executivos devem participar e de que forma?
Para
materializar os seus projetos e desenvolver a capacidade de gerenciar projetos
completamente, siga estas 16 orientações profissionais:
1.
Selecione e use um método de gerenciamento de projeto
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| Busque o que o leve pelo melhor caminho |
Uma
vez que as empresas reconhecem a necessidade de sistematizar as iniciativas de
gestão dos seus projetos, geralmente começam com um "modelo de
estágios-pontos de decisão" [stage-gate
ou fase-controle]. Cada fase do projeto leva a uma porta – um conjunto de
requisitos que o projeto deve atender para avançar para a próxima fase ou
porta. Um projeto não deve ter mais de seis portas, porque se você tiver muitas,
a equipe passará muito tempo se preparando para as avaliações. Mantenha os
olhos sobre o objetivo de completar o projeto. O gerenciamento de projeto maduro
deve criar processos que trabalhem repetidamente. Boas metodologias compartilham
essas características:
●
Elas são detalhadas o suficiente.
●
Dependem de modelos padronizados, ou relatórios.
●
São suficientemente flexíveis para se aplicar a uma variedade de projetos.
●
Elas são integradas a cultura da empresa. Refletindo uma abordagem de sistemas.
2.
Crie e compartilhe uma perspectiva de gerenciamento de projetos
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| Garanta que todos a conheçam a filosofia de projetos |
As
organizações complexas de hoje devem realizar tantos projetos quantos possíveis
no menor tempo, com a maior qualidade. Isso requer o estabelecimento de uma
"filosofia que impulsione à empresa a maturidade em gerenciamento de
projetos" e garanta que todos a conheçam bem. Para ativar esta nova
orientação, é necessário estabelecer um escritório de projetos que inclua um
gerente, seu assistente e uma equipe de projetos. Como qualquer iniciativa,
será tão eficaz quanto às pessoas que forem escolhidas para esta realização. A
equipe deve ter habilidades técnicas importantes, capacidade de planejamento e
de resolução de conflitos. Algum grau de conflito é inevitável. Quando surge,
um especialista em gerenciamento de projeto deve avaliar "o ambiente de
conflito" e analisar de onde vêm e porque surgiram os problemas. As
equipes de projetos são grupos de cooperação e, portanto, vulneráveis a
ter dificuldades. Ao formar uma equipe, evite tipos de personalidade que tendam
a desempenhar papéis que "enfraqueçam a execução" de projetos,
incluindo o "bloqueador", o "agressor", o "advogado do
diabo", o "dominador", o "ponte assuntos", o "buscador
de elogios" e o "retraído". Escolha pessoas que apoiam uns aos
outros.
3.
Elabore planos eficazes desde o início
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| Planejamento que efetua o que se espera |
O
planejamento e a execução são, talvez, para o gerente de projetos, as duas
habilidades mais importantes. Planejamento é definido como "selecionar os
objetivos da empresa e definir políticas, procedimentos e programas necessários
para alcançá-los". Cada plano de projeto deve incluir o seguinte:
•
"Objetivo" – O que você quer alcançar.
•
"Programa" – A estratégia e as táticas escolhidas para atingir o objetivo.
•
"Calendário" – isto é, quando os projetos começam, as atividades e o fim.
•
"Gestão de Projetos pelo caminho crítico" é uma ferramenta útil que
presta especial atenção para as limitações relacionadas às tarefas e aos recursos
que fazem um calendário realista.
•
"Orçamento" – Os custos previstos.
•
"Prognóstico" – As condições esperadas em pontos predeterminados.
•
"Organização" – A estrutura de trabalho, assim como os cargos, os títulos
e as obrigações das pessoas.
•
"Políticas" – Um guia geral de comportamento e ação.
•
"Procedimento" – Os passos detalhados, necessários para realizar políticas
específicas.
•
"Padrões" – O nível de desempenho individual ou em grupo considerado
aceitável.
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| Plano de projeto |
Combine
estes elementos para redigir uma declaração de escopo de trabalho (SOW) e as especificações
de projeto, incluindo datas, indicadores e o relatório final. Cumprir com o calendário
significa saber quando encontrar marcos importantes e que devem determinar o
calendário. Por último, trabalhe nas quebras de cada fase, para organizar o seu
trabalho em partes gerenciáveis (WBS). Em seguida, identifique qualquer
"dependência", ou seja, que pontos de gargalo ou tarefas a equipe
deve realizar antes que o projeto possa avançar. Comprovadas maneiras de fazer
isso incluem a "Técnica de Avaliação e Revisão de Programas" (PERT) e
a "Técnica de avaliação e revisão gráfica" (GERT). Finalmente, desenvolva
um senso razoavelmente preciso do nível de risco do projeto. Use como
referência a história de projetos semelhantes. Os projetos de análise e
desenvolvimento, por exemplo, são relativamente arriscados.
4.
Defina metas precisas para evitar aumentos excessivos
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Lembre-se do veículo de combate Bradley...
um transporte de tropas que não carrega tropas,
um veículo de reconhecimento que é muito visível para fazer reconhecimento...
e um quase-tanque que tem menos blindagem que um limpa-neve,
mas com munição suficiente para explodir metade de Washington.
(The Pentagon Wars) |
Sua
empresa deve concluir projetos no prazo, dentro do orçamento, com alterações
mínimas no escopo e sem afetar outras atividades. O "escopo do
projeto" é o conjunto de tarefas que a equipe deve concluir para entregar
os resultados necessários. Na realidade, é raro que os projetos sejam
concluídos sem uma acumulação de atividades. Gerentes experientes tentam evitar
ou minimizar essas mudanças no escopo do projeto. A chave para gerenciar
mudanças de escopo é a "declaração de escopo do projeto", uma descrição
detalhada dos objetivos, resultados e benefícios do projeto. Revise qualquer mudança
proposta à luz desta declaração. Ao estabelecer metas, transmita a todos os
envolvidos uma sensação de "custo da qualidade", também conhecido
como "custo da conformidade". Estar em conformidade com o nível de qualidade
esperada pode ser caro. No entanto, muitas vezes, o "custo da não
conformidade" (a pena causada por uma qualidade abaixo do padrão) é ainda
maior. Portanto, planeje seus resultados corretamente da primeira vez.
5.
O gerenciamento dos custos e o gerenciamento do cronograma são inseparáveis
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| Lei do atraso |
Os
atrasos resultam num aumento de custos. Tenha isso em mente quando for calcular
como as discrepâncias no calendário vão levar a discrepâncias no custo.
Lembre-se de duas das leis mais importantes do trabalho de Parkinson: "O
trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para a sua
realização" e " As despesas crescem até esgotar o orçamento".
Seja realista no planejamento.
6.
Escolha o gerente de projeto apropriado
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| Gestores de projetos |
Há
diferentes tipos de gerentes de projetos eficazes para diferentes projetos. Alguns
só avançam sob pressão e vão bem em projetos de curto prazo. Outros são mais
reflexivos e, por tanto, excelentes em missões de longo prazo. Os projetos
crescem ou fracassam com base em um gerente adequado, ou seja, com habilidades
de planejamento, experiência em formação de equipe, capacidade de resolver
conflitos, experiência administrativa e competências técnicas necessárias, como
fazer análises custo-benefício e estudos viabilidade. Certos atributos de caráter
são ainda mais importantes: liderança, capacidade de adaptação, saber quando e
como tomar a iniciativa, algum grau de ambição e assertividade, habilidades de
comunicação e firmeza. Os melhores gerentes de projetos entendem o seu negócio,
tem um talento para a gestão de risco e podem realizar tarefas multifuncionais.
Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard publicaram o melhor modelo para avaliar a
liderança em gerenciamento de projetos, "a teoria do ciclo de vida de
liderança". Recomendam variar o estilo de liderança de acordo com a
capacidade de seus colegas em aceitar responsabilidade.
Aqui
estão os outros axiomas-chave de gerenciamento de projetos:
7.
Esclareça o papel do gerente e do patrocinador do projeto – Os executivos precisam
de dados como patrocinadores do projeto, não como administradores. Os gerentes
de projeto são confrontados com dois extremos: patrocinadores ausentes ou muito ocupados, e os "invisíveis" que só querem aparecer, ou patrocinadores
que querem microgestão. Fale abertamente e esclareça os papéis dos
patrocinadores desde o início.
8.
Impulsione a participação dos gerentes de linha
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| Estimule a participação dos gerentes de linha |
O sucesso do projeto pode contar
com o apoio dos gerentes de departamentos operacionais. Quando uma unidade
funcional se sente ameaçada, é mais provável que venha a resistir às mudanças
geradas por novos projetos. O pessoal de Vendas pode se preocupar com as suas
comissões e a equipe de Marketing pode temer pela perda de controle criativo. Unidades
de fabricação e de design aceitam
projetos mais facilmente, pois eles usam estes conceitos com mais frequência.
Os gerentes de projeto precisam dos recursos que os gerentes de linha controlam.
9.
"Foco em resultados, em vez de recursos" – Concentre-se primeiro nos resultados
tangíveis e mensuráveis (ou seja, entregas) que
podem ser produzido e em seguida, como obter os recursos para produzi-los.
10.
Desenvolva a "comunicação, com cooperação e confiança"
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| Comunicação difícil |
A falta de
comunicação ocorre por muitas razões. Os indivíduos podem ver o mesmo conjunto
de circunstâncias de formas diferentes; suas emoções e experiências anteriores
podem determinar suas reações. A boa comunicação pode superar estas tendências.
Evite "armadilhas de comunicação", ou situações em que a desconfiança
é criada e comunicação se torna difícil.
11.
Recompense a equipe do projeto e os gerentes de linha – Quando um projeto funciona,
compartilhe o êxito amplamente. Não fique tentado chamar atenção, uma vez que
precisará do apoio de todos para o próximo projeto.
12.
Elimine as reuniões inúteis e de rotina – Cuidado para não cair na
"armadilha das atividades" e confundir a atividade com a realização.
Se as reuniões não lhe ajudam a se mover, reestruture-as ou cancele-as.
13.
Resolva os problemas rapidamente
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| Resolva os problemas rapidamente |
Defina e resolva os problemas de forma mais
rápida e menos dispendiosa possível. As melhores culturas corporativas
incentivam as pessoas a relatar as dificuldades o mais rápido possível, o
quanto antes e muitas vezes.
14.
Avalie rotineiramente o andamento do projeto – Defina padrões e medidas que tracem
o seu caminho. Meça o progresso com frequência para verificar se está no
caminho certo, ou caso contrário, para avisar que algo está errado – a tempo de
que seja tomada uma ação.
15.
Utilize softwares de gerenciamento de projetos como ferramentas – não como um
substituto do planejamento eficaz ou de habilidades interpessoais. O software
não é uma panacéia, mas pode ser importante, especialmente em um ambiente de
múltiplos projetos. Alguns programas são úteis para avaliar caminhos críticos: Concerto,
ProChain, PS8, CCPM Plus, Aurora CCPM, Expron.
16.
Capacite as pessoas completamente
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| Capacitação |
Estabeleça um programa de formação para o
pessoal. Atualize frequentemente as pessoas com "documentos de lições
aprendidas" dos projetos existentes. Os gerentes de projeto,
patrocinadores, membros da equipe e empregados em geral, precisam regularmente
de treinamento para criar uma estrutura de gestão de projetos madura na
empresa. A formação beneficia a empresa e seus clientes; é essencial disseminar
as melhores práticas em toda a organização.
Localização
e correção de falhas
Estas
dicas podem ajudá-lo a evitar problemas:
•
"A palavra mais valiosa e menos usada por um gerente de projeto é 'não'".
•
"Você pode enganar um tolo a se comprometer com um prazo irreal, mas não
pode intimidá-lo a cumpri-lo".
•
"Por mais ridículo que seja o prazo, você terá que cumpri-lo".
•
"O que não está escrito não está dito".
• "O
que você não sabe lhe prejudica".
•
"Projetos avançam rapidamente a 90% do total de conclusão, e em seguida permanecem
nestes 90% para sempre".
•
"As equipes de projeto não gostam de relatar seus progressos, porque
mostram a sua falta de progresso".
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| Excelência |
As
empresas que são sérias em relação a excelência dos projetos e a criação de uma
cultura orientada ao sucesso, fazem planejamentos periódicos.
A calma ou a contenda
poesia de Ella Wheeler Wilcox
Um navio segue a leste, e outro a oeste,
Com os ventos de si mesmo que sopram.
São as velas, e não os vendavais
Que nos dizem que caminho seguem.
"Assim como as ondas do mar são os caminhos do destino,
nós navegamos pela vida.
É a alma que decide sua meta
E não a calma ou a contenda."
